المعلوماتُ و الاتصالاتُ

الثقافة المؤسسية تشمل قيَمَ، معتقداتَ، فرضياتَ، تجاربَ، مُحرَّماتَ، شخصيات بارزة و بالطبع تاريخَ أيّ منظمة

بعينها. أي خطة مشروع شامل مبنيّ على الهويةِ الثقافيةِ للمنظمةِ يُعَرَّف على أنه "رَدَّ المنظمةِ على تعقيدِ و اضطراب البيئةَ"؛ مشروع المؤسسة هو ما يشبه الميثاق الّذي يشارك في محتواه أغلَبيَّةِ الموظّفين و المجموعاتِ التي تُوجِّه الطريقة التي يَتفاعلونَ بها مَع بعضهم البعض و مع أطراف ثالثةِ خارج التنظيم. الأجزاءُ الرئيسيّةُ الثلاثة لخطة المشروع المشترك هى: أهدافُ الشركةِ، القيم الأساسية التى يشترك فيها الأعضاء و يَعتمدونَ عليها في تحقيق الأهدافِ، السياسةِ التي ينبغي أَنْ تُطبّقَ و التحديات. تَكيُّف ثقافةُ المؤسسة بانتظام مع تغييراتِ البيئةِ مِنْ جانب الإدارةِ العليا يُساهمُ بقدر كبير في تحفيز العاملين و بناء عليه تتحوَّل الشركات إلى منظمات مُوجهَّة وفقاً للظروف (معايير ISO 9000، إعادة هيكلة النشاط التجاري، تقنيةَ معلومات جديدةَ، تخطيط استراتيجيات). و مِنْ الجوانب المهمة التقييمَ المستمرَ لمستوى التحفيز و المهاراتِ على أساس مُراجعة دقيقة لحسابات الموظف التجارية (أدائه)، تدريب و تحسينِ مُنظَّم للكفاءات الإدارية و القيادية. و هكذا فإن نوع المعلومات اللازمة، كيف يتم تداولها، و أىّ معلومات يجرى تقاسمها مع مَنْ، تعْكسن عادة قيم ثقافيةَ، معتقداتَ، فرضياتَ التسلسل الهرميّ، تشكيل الوضع الرسمي، و مستوى المشاركة. تُنظّم المنظماتِ المعلومات لكي تُبلغَ خططَ، ميزانياتَ، تعليماتَ و للتَنسيق عبر هياكلِهم و وحداتِهم لجَعْل الأنشطةِ تعملُ و لبلوغ الأهدافِ المُخَصَّصةِ. تتلقى الإدارة العُليا بالمقابل رد فعل اسْتِرْجاعِيّ بواسطة إجراءات الإبلاغ (رفع التقارير). و لكن عندما يُنظرُ إلى المنظمة كنظام اجتماعي قائم على عِلاقاتِ و مُميِّز لها، قد لا يتيسر تقاسم المعلوماتِ لأنها تُعتَبرُ في هذه الحالة شخصية، و لَيسَت عامَّة. تتداول المعلوماتِ عندئذ مِنْ خلال اتصالاتِ شخصيّةِ. وفقا لمدير مُنتمي إلى هذا النوع مِنْ الشركات المُقسَّمة إلى أقسام مُستقلة، "المعلوماتَ التي تُوزّعُ على نطاق واسع عديمة الجدوى". لحسن الحظ لهم، بفضل تكنولوجيا المعلومات الجديدة و تقنيات الإدارة الحديثة، وضعت الأغلَبيَّة منهم خطط لمشاريعَ مشتركة على أساس تشخيصِات ثقافية (إستخدام مصطلح ثقافة كمقابل لمصطلح culture في اللغات الأوروبية تجعله ينطبق على جماعة أو مجتمع بشري أكثر منها حالة فردية)، مُشدِِّدة على قيم العاملين المشتركة الأمر الذي يؤدي إلى إدارة مشاركة و فعالة؛ و كان هذا شرطا مُسبَّقاً لتنفيذ "أنظمة إدارةِ الجودةِ" وفقاً لمعايير ISO 9001 (مُشدِِّداً على أهمية الإتصال) و نظم المعلومات. إستمر هؤلاء المدراءُ الذين لم يقوموا بأيّ تغييرات ثقافية و إدارية في إبقاء المعلوماتِ كمصدر مِنْ مصادر القوَّةِ، و لذا لم تكن مُتاحة بسهولة إلى الفاعلين الحقيقيين. لِهذا السبب إتخذت الإتصالات غير الرسمية (غير المُنظّمة) أهميةَ كبيرةَ في تِلْكَ المؤسساتُ بتأثيرِ سلبي على الأهداف الاستراتيجية المُخصصَّة. اكتشفت دراسة استطلاعية أجرتها مجلةِ اقتصاديةِ أنّ المعلوماتَ في هذه الحالة يكون عادة مصدرها إشاعاتِ بدلا مِنْ رئيس المرء المباشر. و كانت الإتصالات الشكلية للتعويض عن مركزيةِ، التمسك بالشكل خلاف المضمون، و محدودية المُشاركة في تدفّقُ المعلوماتِ. في هذه الأيام التي نَشْهدُ فيها نشأة معايير جديدة للسلوكِيات و المواقفِ و أساليب فعالة لإدارة المشروعات، يظل المدراء أقل تسامحاً بسبب عدم اليقين، منتبهون جداً إلى الهيكل الرسميِ أَو التدرجِ الهرمي لكنهم يصرّونِ على اتصال واسع النطاق. أصبحت أنماطُ الاتصال أكثر انفتاحا بكثير إلاَّ أنها شكّلتْ - لإضفاء الطابع الرسمي - في خططِ اتّصالات مُفصّلةِ. في ضوء وجهة نظرهم عنْ المنظماتِ كذات دور فعال على أسس إنتاجية و ليس بالأحرى على أسس إجتماعية و سياسية، تُهدّفُ الآن سياساتَهم إلى تقاسم المعلوماتِ بشكل مُستفيض مع كُلّ شخصِ له مصلحة في ذلك. تُنظَّم المعلوماتُ لكي تُوْضَعَ قيد الاستعمال؛ قيمتها في كونها ذات أثر وسيلي، و لا صلة لها برتبة أو وضع إجتماعي. هذا التغييرُ هو نتيجة لثورة في الحوسبة و الاتصالاتِ التي أحدثتْ تقدّما تكنولوجيّا و مكّنت الإستفادة من تكنولوجيا المعلومات، لذا دعنا نراهن على أنه سيستمر بوتيرة سريعة. لسَنَوات عديدة، حاولَ علماء في السلوكِ التنظيميِ أن يُبيِّنوا الصلةِ بين ثقافةِ منظمةِ وأدائِها. و قد قدمَّت حجّجا بأنّ نجاحَ إستراتيجيةِ منظمةِ يعتمدُ، الى حد كبير، على معالجة و إستخدام سليم للمعلومات.